Xestión do cambio no medio rural: o poder das victorias temperás
- Carlos L. Ríos
- 2 days ago
- 5 min read
Hai ideas que se inventan varias veces porque o mundo as necesita e o mundo as esquece. Na xestión do cambio no medio rural, especialmente no contexto galego, levamos demasiado tempo agardando que alguén as recorde.
E é que no rural galego, a confianza non se recupera con grandes plans, senón con resultados pequenos, visibles e repetidos.
No rural galego hai un cansazo moi específico. Non o de traballar moito. É o cansazo de ver chegar promesas. Plans estratéxicos que describen ben o problema e non cambian nada no terreo. Iniciativas deseñadas desde fóra que duran o que dura a financiación. Organizacións que aparecen, presentan, fotografían e desaparecen. E a terra segue sen traballarse, a xente segue marchando, e o coñecemento acumulado durante xeracións segue sen ter a quen pasarse.
Ese cansazo non é pesimismo nin falta de ganas. É aprendizaxe. É a resposta racional dunha comunidade que viu demasiadas veces como o ciclo non se completa. Que algo comeza cunha presentación e remata sen resultados visibles. Que pedir confianza é doado, pero gañala require outra cousa.
E esa outra cousa ten nome. Chámase vitoria temperá. Non é unha idea nova. É unha desas ideas que o mundo redescobre porque a precisa, e despois a volve esquecer.
O termo aparece formalizado en artigos académicos dos oitenta, en manuais de xestión dos noventa, en metodoloxías dos dous mil. E con todo, calquera veciño que organizase unha comunidade de montes, calquera mestre rural que ensinase a ler, calquera persoa que sacara adiante algo difícil con poucos recursos, recoñecería a idea sen necesitar que ninguén lle puxese nome.
O mecanismo
O principio é sinxelo. Cando unha persoa ou un grupo afronta un cambio difícil, necesita ver que algo funciona antes de crer que todo pode funcionar. Non abonda coa visión. Non abonda co argumento. Fai falta evidencia concreta, tanxible, próxima no tempo.
Isto non é unha preferencia cultural, senón a maneira en que o cerebro humano decide se algo merece a súa enerxía. Ante un problema enorme, o sistema de alerta actívase e bloquea a acción. Ante algo concreto e manexable, ese mesmo sistema desactívase e deixa espazo para resolver. Non é preguiza nin falta de ambición. É unha resposta que durante séculos nos protexeu de gastar enerxía en batallas imposibles. O problema é que hoxe, esta condición, nos impide comezar.
En 1984, o psicólogo organizacional Karl Weick formalizou isto nun artigo que se convertiría en referencia, titulado "Small wins: Redefining the scale of social problems". A súa tese era provocadora. Os grandes problemas sociais non se resolven atacándoos na súa totalidade, porque a súa magnitude paraliza antes de que ninguén actúe. A solución non era ignorar a complexidade, senón reformulala.
Weick viña dicir algo así como que en lugar de rexenerar o rural galego, recuperar esta parcela abandonada este ano. En lugar de resolver o abandono dos soutos, organizar a recollida nesta aldea esta tempada. Cada pequeno resultado completado, concreto e verificable, xera credibilidade, atrae a máis xente e demostra que algo é posible.
Antes de pedir a unha comunidade que confíe nun proceso, hai que darlle unha razón concreta para facelo.
A xestión do cambio no medio rural segundo os que traballan o terreo
Weick puxo nome a algo que levaba décadas practicándose lonxe dos artigos académicos. Saul Alinsky organizaba comunidades obreiras en Chicago desde os anos trinta. O seu método, documentado en Rules for Radicals (1971), partía dunha convicción simple. Antes de pedir a unha comunidade que confíe nun proceso, hai que darlle unha razón concreta para facelo.
Iso significaba identificar un problema pequeno pero real, mobilizar á xente para resolvelo, e gañar. Non para demostrar nada teórico, senón para que a comunidade puidese experimentar que a súa participación provocaba resultados.
A confianza non se constrúe con promesas. Constrúese con vitorias pequenas e repetidas, porque cada unha deixa unha pegada na memoria colectiva. Isto funcionou, podemos volver a intentalo. Sen esa pegada, o escepticismo é a resposta máis razoable. En comunidades rurais que levan décadas vendo chegar iniciativas externas que prometen moito e cambian pouco, esa desconfianza non é un obstáculo a superar. É un diagnóstico preciso do que pasou.
Alinsky tamén advertía contra o extremo oposto. A organización efectiva vese obstaculizada polo desexo de cambio instantáneo e dramático. A vitoria temperá non é un atallo. É o primeiro chanzo dunha escaleira longa.
As entidades e a trampa do espectáculo
Unha década despois do artigo de Weick, John Kotter estudou máis de cen empresas en procesos de transformación e documentou por que a maioría fracasaba. As conclusións publicounas en Leading Change (1996).
As empresas que non chegaban a ningún sitio compartían un patrón. Demasiada visión, demasiado discurso, demasiado pouco resultado concreto nos primeiros meses. As que funcionaban buscaban activamente oportunidades de demostrar que algo cambiara, con vitorias visibles e directamente relacionadas co traballo en curso.
Ese primeiro patrón é recoñecible en moitas entidades que traballan hoxe no rural:
O que lidera quere anunciar transformacións.
O que financia quere ver ambición.
O que comunica quere narrativas poderosas.
A suma deses incentivos produce o que poderiamos chamar "a trampa do espectáculo". Eventos con grandes declaracións de intencións, presentacións elaboradas, e a busca de exemplos que amosar.
Exemplos que en moitos casos xurdiron do esforzo individual de persoas do territorio que os levantaron sen axudas e a base do seu propio suor e risco. Entre os asistentes, outros moitos que están a traballar arreo sen contar con apoios, sen o respaldo das grandes entidades, agardando en silencio.
O resultado visible é bonito. O proceso real que o fixo posible queda invisible.
Non é mala intención. Ocorre porque o sistema de incentivos, a financiación ligada á visibilidade ou aos números de participación, a avaliación baseada no que se pode comunicar, empuxa naturalmente cara ao escaparate. Pero cando unha entidade dedica máis enerxía a documentar o cambio que a producilo, algo invertiuse.
O rural galego, onde este modelo importa máis e se aplica menos
O rural galego ten terras abandonadas suficientes para producir o trigo que importa para o seu propio pan. Ten soutos cheos de castaña que apodrece no chan mentres a industria importa o mesmo froito de Portugal. Ten coñecemento acumulado durante xeracións sobre como relacionarse co clima, a produción e os recursos de cada lugar. Non lle falta materia prima nin memoria. Fáltalle, en moitos casos, a experiencia recente de que algo pequeno pode funcionar.
Identificar o problema máis pequeno que a comunidade recoñece como real, propoñer a solución máis concreta posible, e completar o ciclo enteiro.
Nese contexto, pedir confianza é pedir demasiado. A xente do territorio non necesita outra presentación. Necesita ver que o ciclo se completa. Unha parcela que volve producir. Un canal de distribución que conecta a dúas persoas que vivían a tres quilómetros e non se coñecían. Unha decisión tomada pola comunidade que chega ao terreo en semanas, non en anos.
Iso non require a publicación dun plan de rexeneración territorial de cen páxinas. Require identificar o problema máis pequeno que a comunidade recoñece como real, propoñer a solución máis concreta posible, e completar o ciclo enteiro. Sen espectáculo. Coa discreción do traballo que sabe para que existe.
O que non cambiou
A xente non se convence con argumentos. Convéncese con resultados. Ninguén cambia a súa idea do que é posible porque alguén llo explica. Cambia cando o ve. Cando participa en algo que funciona. Cando pode sinalar un resultado e dicir que isto fixérono eles, e funcionou.
Iso vale nunha empresa en transformación e nunha aldea galega que leva vinte anos vendo como se vai a xente e queda a terra sen traballar. O mecanismo é o mesmo. A escala cambia. A lóxica non.
Non é unha idea nova. É unha idea que funciona. E que seguiremos redescubrindo cada vez que esquezamos que o cambio real non comeza cunha gran declaración, senón con algo pequeno que de verdade ocorreu.
O seguinte paso é pequeno. Por iso é posible.
¿Comezamos?
Fontes: - Karl E. Weick, "Small wins: Redefining the scale of social problems" (American Psychologist, 1984) - John P. Kotter, Leading Change (Harvard Business School Press, 1996) - Saul Alinsky, Rules for Radicals (1971) - Ed Chambers, Roots for Radicals (2003)
Comments