Gestión del cambio en el medio rural: el poder de las victorias tempranas
- Carlos L. Ríos
- hace 2 días
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Hay ideas que se inventan varias veces porque el mundo las necesita y el mundo las olvida. En la gestión del cambio en el medio rural, especialmente en el contexto gallego, llevamos demasiado tiempo esperando que alguien las recuerde.
Y es que en el rural gallego, la confianza no se recupera con planes grandes, sino con resultados pequeños, visibles y repetidos.
En el rural gallego hay un cansancio muy específico. No es el cansancio de trabajar mucho. Es el cansancio de ver llegar promesas. Planes estratégicos que describen bien el problema y no cambian nada en el terreno. Iniciativas diseñadas desde fuera que duran lo que dura la financiación. Organizaciones que aparecen, presentan, fotografían y desaparecen. Y la tierra sigue sin trabajarse, la gente sigue marchándose, y el conocimiento acumulado durante generaciones sigue sin tener a quién pasarse.
Ese cansancio no es pesimismo ni falta de ganas. Es aprendizaje. Es la respuesta racional de una comunidad que ha visto demasiadas veces que el ciclo no se completa. Que algo empieza con una presentación y termina sin resultados visibles. Que pedir confianza es fácil, pero ganársela requiere otra cosa.
Esa otra cosa tiene nombre. Se llama victoria temprana. Y no es una idea nueva. Es una de esas ideas que el mundo redescubre porque las necesita, y luego la vuelve a olvidar.
Aparece formalizada en artículos académicos de los ochenta, en manuales de gestión de los noventa, en metodologías ágiles de los dos mil. Y sin embargo, cualquier vecino que haya organizado una comunidad de montes, cualquier maestro rural que haya enseñado a leer, cualquier persona que haya sacado adelante algo difícil con pocos recursos, habría reconocido la idea sin necesitar que nadie le pusiera nombre.
El mecanismo
El principio es sencillo. Cuando una persona o un grupo afronta un cambio difícil, necesita ver que algo funciona antes de creer que todo puede funcionar. No basta con la visión. No basta con el argumento. Hace falta evidencia concreta, tangible, cercana en el tiempo.
Esto no es una preferencia cultural, sino la manera en que el cerebro humano decide si algo merece su energía. Ante un problema enorme, el sistema de alerta se activa y bloquea la acción. Ante algo concreto y manejable, ese mismo sistema se desactiva y deja espacio para resolver. No es pereza ni falta de ambición. Es una respuesta que durante siglos nos protegió de gastar energía en batallas imposibles. El problema es que hoy nos impide empezar.
En 1984, el psicólogo organizacional Karl Weick lo formalizó en un artículo que se convertiría en referencia, titulado "Small wins: Redefining the scale of social problems". Su tesis era provocadora. Los grandes problemas sociales no se resuelven atacándolos en su totalidad, porque su magnitud paraliza antes de que nadie actúe. La solución no era ignorar la complejidad, sino reformularla.
Weick venía a decir algo como que en lugar de regenerar el rural gallego, recuperar esta parcela abandonada este año. En lugar de resolver el abandono de los soutos, organizar la recogida en esta aldea esta temporada. Cada pequeño resultado completado, concreto y verificable, genera credibilidad, atrae a más gente y demuestra que algo es posible.
Antes de pedir a una comunidad que confíe en un proceso, hay que darle una razón concreta para hacerlo.
La gestión del cambio en el medio rural según los que trabajan el terreno
Weick puso nombre a algo que llevaba décadas practicándose lejos de los artículos académicos. Saul Alinsky organizaba comunidades obreras en Chicago desde los años treinta. Su método, documentado en Rules for Radicals (1971), partía de una convicción simple. Antes de pedir a una comunidad que confíe en un proceso, hay que darle una razón concreta para hacerlo.
Eso significaba identificar un problema pequeño pero real, movilizar a la gente para resolverlo, y ganar. No para demostrar nada teórico, sino para que la comunidad pudiese experimentar que su participación provocaba resultados.
La confianza no se construye con promesas. Se construye con victorias pequeñas y repetidas, porque cada una deja una huella en la memoria colectiva. Esto funcionó, podemos volver a intentarlo. Sin esa huella, el escepticismo es la respuesta más razonable. En comunidades rurales que llevan décadas viendo llegar iniciativas externas que prometen mucho y cambian poco, esa desconfianza no es un obstáculo a superar. Es un diagnóstico preciso de lo que ha pasado.
Alinsky también advertía contra el extremo opuesto. La organización efectiva se ve obstaculizada por el deseo de cambio instantáneo y dramático. La victoria temprana no es un atajo. Es el primer peldaño de una escalera larga.
Las organizaciones y la trampa del espectáculo
Una década después del artículo de Weick, John Kotter estudió más de cien organizaciones en procesos de transformación y documentó por qué la mayoría fracasaba. Las conclusiones las publicó en Leading Change (1996).
Las organizaciones que no llegaban a ningún sitio compartían un patrón. Demasiada visión, demasiado discurso, demasiado poco resultado concreto en los primeros meses. Las que funcionaban buscaban activamente oportunidades de demostrar que algo había cambiado, con victorias visibles y directamente relacionadas con el trabajo en curso.
Ese patrón es reconocible en muchas organizaciones que trabajan hoy en el rural:
El que lidera quiere anunciar transformaciones.
El que financia quiere ver ambición.
El que comunica quiere narrativas poderosas.
La suma de esos incentivos produce lo que podríamos llamar "la trampa del espectáculo". Eventos con grandes declaraciones de intenciones, presentaciones elaboradas, y la búsqueda de ejemplos que mostrar.
Ejemplos que en muchos casos surgieron del esfuerzo individual de personas del territorio que los levantaron sin ayudas y a base de su propio sudor y riesgo. Entre los asistentes, otros muchos que están trabajando duro sin contar con apoyos, sin el respaldo de las grandes entidades, esperando en silencio.
El resultado visible es bonito. El proceso real que lo hizo posible queda invisible.
No es mala intención. Ocurre porque el sistema de incentivos, la financiación ligada a la visibilidad o a los números de participación, la evaluación basada en lo que se puede comunicar, empuja naturalmente hacia el escaparate. Pero cuando una entidad dedica más energía a documentar el cambio que a producirlo, algo se ha invertido.
El rural gallego, donde este modelo importa más y se aplica menos
El rural gallego tiene tierras abandonadas suficientes para producir el trigo que importa para su propio pan. Tiene soutos llenos de castaña que se pudre en el suelo mientras la industria importa el mismo fruto de Portugal. Tiene conocimiento acumulado durante generaciones sobre cómo relacionarse con el clima, la producción y los recursos de cada lugar. No le falta materia prima ni memoria. Le falta, en muchos casos, la experiencia reciente de que algo pequeño puede funcionar.
Identificar el problema más pequeño que la comunidad reconoce como real, proponer la solución más concreta posible, y completar el ciclo entero.
En ese contexto, pedir confianza es pedir demasiado. La gente del territorio no necesita otra presentación. Necesita ver que el ciclo se completa. Una parcela que vuelve a producir. Un canal de distribución que conecta a dos personas que vivían a tres kilómetros y no se conocían. Una decisión tomada por la comunidad que llega al terreno en semanas, no en años.
Eso no requiere la publicación de un plan de regeneración territorial de cien páginas. Requiere identificar el problema más pequeño que la comunidad reconoce como real, proponer la solución más concreta posible, y completar el ciclo entero. Sin espectáculo. Con la discreción del trabajo que sabe para qué existe.
Lo que no ha cambiado
La gente no se convence con argumentos. Se convence con resultados. Nadie cambia su idea de lo que es posible porque alguien se lo explica. Cambia cuando lo ve. Cuando participa en algo que funciona. Cuando puede señalar un resultado y decir que esto lo hicieron ellos, y funcionó.
Eso vale en una empresa en transformación y en una aldea gallega que lleva veinte años viendo cómo se va la gente y se queda la tierra sin trabajar. El mecanismo es el mismo. La escala cambia. La lógica no.
No es una idea nueva. Es una idea que funciona. Y que seguiremos redescubriendo cada vez que olvidemos que el cambio real no empieza con una gran declaración, sino con algo pequeño que de verdad ocurrió.
El siguiente paso es pequeño. Por eso es posible.
¿Empezamos?
Fuentes: - Karl E. Weick, "Small wins: Redefining the scale of social problems" (American Psychologist, 1984) - John P. Kotter, Leading Change (Harvard Business School Press, 1996) - Saul Alinsky, Rules for Radicals (1971) - Ed Chambers, Roots for Radicals (2003)
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